2022年5月7日，在周六全體管理干部早會上，總經(jīng)理王風(fēng)華先生讓物流陳副總回顧這四年來亮燈看板的運(yùn)行情況，并以此為引題闡述了通過亮燈看板讓管理干部及時解決問題,并以亮燈看板作為抓手改變員工的工作習(xí)慣。

1993年，三星電子、三星電機(jī)等實行了"停線"機(jī)制：即若在生產(chǎn)流程中發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品，整個生產(chǎn)線會被停下來，直到問題被解決。圍繞公司的戰(zhàn)略項目“智慧甌?！?，即把架構(gòu)、體系、制度、流程等融入系統(tǒng)；實現(xiàn)規(guī)劃、執(zhí)行、診斷、改善、驗證等智能化，并具有隨機(jī)判斷、智能管理，為決策提供依據(jù)的循環(huán)功能。2018年，公司在借鑒三星“停線”機(jī)制的基礎(chǔ)上開發(fā)了亮燈看板，即讓員工在“亮燈看板”平臺上，按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)矩做事；在處理異常時，中高層能及時獲得信息、及時介入調(diào)查，及時給出解決方案，以確?！耙磺袨榱松a(chǎn)”的管理理念能貫徹到基層，把工作做到日清日畢。

一、把生產(chǎn)任務(wù)從月拆解到單位小時

2008年，公司就開始推行“日清日畢”。2018年，為了進(jìn)一步深化“日清日畢”的管理理念，公司規(guī)定生產(chǎn)經(jīng)理每天必須寫日戰(zhàn)報，管理干部和辦公職員每天要在OA平臺上報備工作。但是，從實際運(yùn)行情況來看，日清日畢工作還是做得不到位，比如生產(chǎn)車間經(jīng)常出現(xiàn)月初產(chǎn)量達(dá)成率低，月末每天的產(chǎn)量是月初的1.5至2倍，生產(chǎn)單位的產(chǎn)出極不均衡；也經(jīng)常出現(xiàn)上午員工在停工待料或工休，晚上要加班加點；還經(jīng)常出現(xiàn)大貨都準(zhǔn)備入成品倉了，一些如鎳釋放、鹽霧、尺寸等測試報告還沒有上傳到系統(tǒng)中。存在上述種種不正常的現(xiàn)象，說明我們的工作還沒有真正做到日清日畢。日清日畢從狹義上講就是當(dāng)天的任務(wù)須當(dāng)天完成，從廣義上講就是在規(guī)定的時限內(nèi)完成規(guī)定的任務(wù)。荀子《勸學(xué)》云：不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。為了把工作做到日清日畢，公司把月度產(chǎn)量目標(biāo)分解到周、又把周目標(biāo)分解到天。推行亮燈看板后，再把每天的生產(chǎn)任務(wù)分解到單位小時。通過目標(biāo)或任務(wù)的拆解，盯緊每單位小時的產(chǎn)量達(dá)成，對日任務(wù)、周計劃和月目標(biāo)的實現(xiàn)就起到積少成多和水到渠成的推動作用。

二、亮燈預(yù)警是為了快速解決問題

前幾年，由于生產(chǎn)前期準(zhǔn)備工作不足，比如生產(chǎn)線員工等待調(diào)機(jī)、等待物料上線、等待QA提供圖紙和封板等資料，導(dǎo)致生產(chǎn)線上班前一二十分鐘沒有產(chǎn)出。為此，公司要求生產(chǎn)單位在員工上班前就要做好調(diào)機(jī)工作，要求物流部在前一天就應(yīng)做好物料配套和發(fā)料工作，要求QA根據(jù)生產(chǎn)計劃提前準(zhǔn)備好封板、圖紙等資料?？傊谖锪仙暇€前要做到三齊，即物料齊、資料齊和數(shù)據(jù)齊。亮燈看板是通過數(shù)據(jù)流來管控生產(chǎn)進(jìn)度，即要求生管員每2小時根據(jù)生產(chǎn)線的實際產(chǎn)出在系統(tǒng)中輸日報。若實際產(chǎn)出不符合邏輯、實際產(chǎn)出少于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出、生產(chǎn)過程中出現(xiàn)異常，亮燈看板就會通過預(yù)警，按層級關(guān)系及時把信息傳遞給對應(yīng)的責(zé)任人。若2小時的實際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的90%，就要求生產(chǎn)經(jīng)理和生管科長在10分鐘內(nèi)到達(dá)生產(chǎn)現(xiàn)場處理問題，對需要品質(zhì)、工程及設(shè)備等管理部門參與解決的問題，應(yīng)第一時間通知他們到達(dá)生產(chǎn)現(xiàn)場。若生產(chǎn)經(jīng)理和生管科長不能解決的問題，或者4小時仍未達(dá)成產(chǎn)量目標(biāo)，亮燈看板就會預(yù)警給生產(chǎn)副總和物流副總（或經(jīng)理），生產(chǎn)副總和物流副總（或經(jīng)理）就應(yīng)到生產(chǎn)現(xiàn)場介入處理。并要求所有的異常應(yīng)當(dāng)時、當(dāng)?shù)亟鉀Q，比如該返修的產(chǎn)品要安排返修、該退料的要馬上退料、該打異常的要打異常、該補(bǔ)料的要補(bǔ)料，屬設(shè)備問題要當(dāng)場通知設(shè)備廠商來維修，屬工藝或技術(shù)問題應(yīng)讓PE在現(xiàn)場著手解決等；若一個班內(nèi)解決不完的問題要約定完成時間，并在亮燈看板上進(jìn)行報備。同時，對沒有在規(guī)定的時限內(nèi)完成任務(wù)或解決問題的情形，系統(tǒng)將自動扣分處理。公司推行亮燈看板，就是讓我們在處理問題時，要快速行動和注重成果，讓所有異常在當(dāng)時、當(dāng)?shù)?、?dāng)人解決。如果我們能高效、快捷的處理問題，那么，我們的制造周期就會縮短，訂單尾數(shù)就不會長期沒有人清理，對客戶的交期服務(wù)也就會自然而然好起來。

三、以亮燈看板作為抓手讓員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣

據(jù)統(tǒng)計，在國內(nèi)ERP實施的成功率非常低，成功實現(xiàn)系統(tǒng)集成的占10%-20%;沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有30%-40%;而失敗的卻占50%。導(dǎo)致ERP實施的成功率非常低，有一個主要原因是缺乏有效的執(zhí)行組織，或者說缺少重規(guī)則、守紀(jì)律的執(zhí)行團(tuán)隊。甌海之所以不用市場上成熟的ERP軟件，而是選擇自主開發(fā)，或多或少也有這一層因素的考慮。ERP也稱之為企業(yè)資源計劃，它是建立在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策和運(yùn)行手段的管理平臺。它不僅具備生產(chǎn)資源計劃、制造、財務(wù)、銷售、采購等功能，還涵蓋質(zhì)量管理、實驗室管理、業(yè)務(wù)流程管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、存貨與運(yùn)輸管理、人力資源管理和定期報告等管理集成。ERP的架構(gòu)設(shè)置、流程規(guī)劃、數(shù)據(jù)鏈接都經(jīng)過了科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)性的前期策劃和實踐驗證。亮燈看板屬于ERP中的一個模塊，其邏輯性也非常強(qiáng)，每一個流程都是環(huán)環(huán)相扣的，比如在生產(chǎn)環(huán)節(jié)：由物料發(fā)放記錄→生產(chǎn)做首件確認(rèn)→核首檢→物料上線生產(chǎn)→巡檢→生管員輸日報→終檢→物料轉(zhuǎn)入下工序等，跳過任何一個環(huán)節(jié)系統(tǒng)都不支持。為了確保員工都按要求做事，公司通過系統(tǒng)預(yù)警和授予生管員稽查權(quán)，比如超過兩個小時系統(tǒng)中還沒有輸入產(chǎn)出數(shù)據(jù)，就會亮燈和預(yù)警；或者生管員在輸日報時，發(fā)現(xiàn)不能確認(rèn)，就可以追溯到前面是哪個環(huán)節(jié)沒有按要求做事等等。總之，要想不觸發(fā)亮燈看板預(yù)警，確保物流、數(shù)據(jù)流和信息流的暢通，生產(chǎn)、生管、品質(zhì)等部門的人員就必須按規(guī)矩做事，在亮燈看板上協(xié)同作戰(zhàn)。推行亮燈看板是公司抓執(zhí)行力的一個縮影，其真正目的是以亮燈看板為“抓手”來改變員工的工作習(xí)慣，真正做到“強(qiáng)執(zhí)行、重規(guī)則和守紀(jì)律”。

公司圍繞 “智慧甌?！睉?zhàn)略項目，推行亮燈看板，其目的就是通過目標(biāo)或任務(wù)的拆解和盯緊每單位小時的產(chǎn)量達(dá)成，對日任務(wù)、周計劃和月目標(biāo)的實現(xiàn)起到積少成多、水到渠成的推動作用。讓我們在處理問題時，能快速行動和注重成果，讓所有異常在當(dāng)時、當(dāng)?shù)?、?dāng)人解決。同時,以亮燈看板為“抓手”改變員工的工作習(xí)慣，真正做到“強(qiáng)執(zhí)行、重規(guī)則和守紀(jì)律”。