2022年4月9日，在周六全體管理干部早會上，總經(jīng)理王風華先生闡述了企業(yè)競爭的本質(zhì)是人的競爭，謀事在人，成事也在人，追求極致性價比是企業(yè)競爭永恒的主題。

開工以來，受俄烏戰(zhàn)爭和新冠疫情的影響，全球經(jīng)濟都不景氣，通貨膨漲嚴重。根據(jù)服裝、鞋、眼鏡等行業(yè)的企業(yè)家反映今年消費者的購買力變?nèi)?，有的眼鏡內(nèi)銷企業(yè)第一季度的銷售額下降了30%，制造企業(yè)的訂單量也急劇減少。全球經(jīng)濟不景氣對我們公司第一季度的接單也有影響。一是經(jīng)濟的不確定性令消費者的購買欲降低；二是新冠疫情導致運輸困難、運輸成本增加，以及2021年眼鏡消費暴發(fā)式增長，很多客戶怕斷貨備了7-8個月的庫存。眼鏡是時尚消費品，也是醫(yī)療用品，它有一定的剛性消費需求。如果經(jīng)濟不景氣，消費者就會把錢花在必需品上，而大多數(shù)消費者原來就有眼鏡，對眼鏡消費就可能由原來一兩年換一副眼鏡變成三四年換一副眼鏡，或者經(jīng)濟好時一次買2-3副眼鏡，而經(jīng)濟不景氣時一次只買一副眼鏡。在這種大環(huán)境下，我們更應關(guān)注成本。一方面眼鏡制造是微利行業(yè)；另一方面客戶追求產(chǎn)品的性價比，即在產(chǎn)品質(zhì)量與價格之間不斷尋求更佳的平衡點。那么，如何保持企業(yè)的競爭力呢？我覺得制造業(yè)的競爭還是成本的競爭，追求極致性價比是我們永恒的主題。

一、追求極致性價比是永恒的主題

縱觀眼鏡制造產(chǎn)業(yè)鏈的轉(zhuǎn)移歷程，從西到東，即從歐美國家到日本、韓國，到臺灣香港，到大陸，再到越南、孟加拉等國家，無不是成本更低的主因在起著推動作用。最近，有一些客戶問到今年通貨膨漲的大環(huán)境下，我們公司計劃加價多少。對于這個問題，我個人覺得產(chǎn)品價格的問題不僅僅是通貨膨漲這一個因素所決定的，它主要取決于產(chǎn)品性價比。無論企業(yè)內(nèi)部的成本有多高，如果競爭對手的產(chǎn)品性價比更高，客戶當然是選擇與你的競爭對手合作。如果你的產(chǎn)品性價比高于競爭對手，你就會取得競爭優(yōu)勢。溫州的眼鏡制造企業(yè)沒有自主品牌，沒有產(chǎn)品的定價權(quán)。從某種角度來說，是成本導向型的企業(yè)，在追求產(chǎn)品差異化的同時，我們還要做到成本更省，給客戶提供性價比更高的產(chǎn)品。

二、追求極致性價比的關(guān)鍵因素是人

在人、機、料、法、環(huán)這五大要素中，人是排在第一位。競爭對手之間的產(chǎn)品材料價格差別不大（甚至有的客戶訂單的供給材料是指定的供應商），機器設(shè)備的性能和效率也差不多，房租、水電費用是相對固定的，傳統(tǒng)的眼鏡制造業(yè)不是高科技企業(yè)，其工藝也不會有太大的代差。而人的知識、技能、專業(yè)程度卻是影響產(chǎn)品性價比的最關(guān)鍵因素。在企業(yè)經(jīng)營活動中，一次性就把事情做對與屢次犯同類錯誤的員工給企業(yè)帶來的經(jīng)營成本是天差地別的。古人云：水能載舟，亦能覆舟。對甌海來說，我們要招成年人，需要一次性就能把事情做對的員工，而不是因為員工自身的素質(zhì)不符合要求，需要其它部門人員去反復培訓、反復提醒、反復監(jiān)督。如果企業(yè)里有一些半成品和不良品的員工，就會增加人力成本和管理費用，也很難給客戶提供極具性價比的產(chǎn)品。既然人是追求極致性價比最關(guān)鍵的因素，那么在管理方面，我們要做好哪些工作呢？

1、讓員工明白我是誰。明白我是誰就是讓每一個員工找準自己的角色，知道自己做什么、做多少、做到什么程度等。比如，MPS專員是保障客戶交期的人員，就應在開發(fā)階段做好交期策劃、在交期簽核階段做好交期評估，在生產(chǎn)階段做好制程周期管控，并最終滿足客戶的交期需求。如果做不到這一點，就是沒有找準自己的角色。那么，如何去評估一個人能否找準自己的角色呢？那就是我們在績效考核中常用到的KPI指標，對每個崗位我們都要有清晰的、可量化的評價指標，每一個評價指標都要有清晰的考核目標，并且要有階梯式的提升計劃。我們要做到事事有人管、人人有指標、人人有任務，事事有結(jié)果。

2、建立定期的核對機制。曾子曰：“吾日三省吾身：為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳不習乎？” 其意是曾子每天多次反省自己：替別人做事有沒有盡心竭力？和朋友交往有沒有誠信？傳授給別人的知識有沒有親身實踐過？對于本職工作做得怎么樣，我們也應時時反省，時時核對。就像我每天堅持寫日記一樣，寫日記不是給別人看，而是記錄一天生活和工作中的所見、所聞、所想，對自己的工作進行回顧和總結(jié)等。早在2006年公司就提出了“提醒、反饋、總結(jié)”的管理理念。為了把這一理念貫徹到日常工作中，公司要求生產(chǎn)和工程部每天寫日戰(zhàn)報，其目的是讓管理干部總結(jié)當天的任務達成情況，反省本部門或自己還存在哪些方面的不足，反饋需要協(xié)助的問題等；另外，公司要求非生產(chǎn)一線員工和生產(chǎn)線管理干部每天進行工作報備，其目的是讓大家對自己的工作完成情況進行回顧和總結(jié)，并且工作報備也向上級尋求資源的有效溝通方式之一；同時，公司要求周一經(jīng)理例會、周四三流會、周六業(yè)務例會等會議上，各報告人要對關(guān)鍵指標的達成情況進行匯報，并且用不同顏色（綠、藍、黃、紅）醒目的標示出達成結(jié)果等等。

3、形成系統(tǒng)的改善邏輯。在企業(yè)日常運營中，為什么一些問題會反復發(fā)生，出現(xiàn)春風吹又生的態(tài)勢？一方面是解決問題的人，對問題了解不深入，腳沒有踩進去；另一方面是解決問題的人只是局部的看問題，出現(xiàn)頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的現(xiàn)象，沒有系統(tǒng)性的梳理邏輯，沒有建立相應的預防和改善機制。當問題發(fā)生后，公司要求分管工作的責任人要知道發(fā)生了什么、為什么發(fā)生、如何解決，并且建立相應的預防或改善機制。

追求極致性價比是企業(yè)競爭永恒的主題，而追求極致性價比的核心因素是人，水能載舟，亦能覆舟，我們需要一次性就能把事情做對的人。對每個崗位，我們都要有清晰的、可量化的評價指標和考核目標，做到事事有人管、人人有指標、人人有任務，事事有結(jié)果。 并且根據(jù)“提醒、反饋、總結(jié)”的管理理念，建立定期的核對機制和系統(tǒng)的改善邏輯。