2020年12月8日，在總經(jīng)理辦公會(huì)上，總經(jīng)理王風(fēng)華先生闡述了績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)、權(quán)重設(shè)計(jì)應(yīng)符合以下原則：即績(jī)效考核要符合歷史潮流、績(jī)效考核要能激發(fā)積極向上的動(dòng)力、績(jī)效考核要具有可控性、績(jī)效考核要圍繞提高客戶的滿意度來(lái)展開。

一、績(jī)效考核要符合歷史潮流

這兩天，通過(guò)查閱了ERP系統(tǒng)中的績(jī)效考核數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，我們的績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)置不符合現(xiàn)代企業(yè)管理潮流。比如說(shuō)，對(duì)物流部門負(fù)責(zé)人的產(chǎn)品交付周期的考核目標(biāo)是90天，而眼鏡行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)華宏的塑膠架的制造周期已實(shí)現(xiàn)了10天以內(nèi)，板材架制造周期也控制在20天以內(nèi)。內(nèi)銷市場(chǎng)客戶要求的產(chǎn)品交付周期一般在45天左右。如果我們還用十年前90天的目標(biāo)去考核物流部門負(fù)責(zé)人的話，就不能滿足客戶需求，也不符合歷史潮流。當(dāng)代企業(yè)追求的是“快模式”，即款多、量少、速度快。而績(jī)效考核是衡量業(yè)績(jī)好壞和激勵(lì)員工的有效管理機(jī)制，也是提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的重要支撐，故我們?cè)诳己四繕?biāo)設(shè)置時(shí)也要跟上時(shí)代的腳步。

二、績(jī)效考核要能激發(fā)積極向上的動(dòng)力

績(jī)效考核目標(biāo)不能設(shè)置過(guò)高或過(guò)低?？?jī)效考核目標(biāo)設(shè)置過(guò)高，員工無(wú)論怎么努力都不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，最終使被考核者失去信心，也就失去了考核的意義。目標(biāo)設(shè)置過(guò)低，員工不用努力就達(dá)成了，員工也會(huì)不重視考核指標(biāo)?？?jī)效考核目標(biāo)設(shè)置要能激發(fā)積極向上的動(dòng)力應(yīng)體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一方面績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)置要符合企業(yè)的價(jià)值取向。比如說(shuō)，生產(chǎn)部門的產(chǎn)量達(dá)成率的目標(biāo)是95%，也就是說(shuō)如果某生產(chǎn)部門的一個(gè)月產(chǎn)量目標(biāo)是20萬(wàn)付，只需要完成19萬(wàn)付就可以得滿分，這種目標(biāo)的設(shè)計(jì)是不符我們企業(yè)的價(jià)值取向的。公司早在2018年就推行了“日清日畢”項(xiàng)目，“日清日畢”就是要求當(dāng)天的任務(wù)當(dāng)天完成，當(dāng)天的工作必須當(dāng)天做完，當(dāng)天的產(chǎn)量必須100%達(dá)成。如果月度考核的產(chǎn)量達(dá)成率目標(biāo)設(shè)置在95%，不是同我們公司的價(jià)值取向背道而馳嗎？那又如何去激發(fā)員工的動(dòng)力？另一方面，績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)置要激發(fā)團(tuán)隊(duì)持續(xù)改進(jìn)和不斷提升的動(dòng)力。比如說(shuō)，物料采購(gòu)交期達(dá)成率目標(biāo)自2018年就設(shè)置在90%，三年過(guò)去了，如果還是以90%的目標(biāo)去考核采購(gòu)人員，就不能激發(fā)物流團(tuán)隊(duì)持續(xù)改進(jìn)和不斷提升的動(dòng)力。在績(jī)效目標(biāo)設(shè)置方面，我們應(yīng)該遵循“猴子摘香蕉的原則”，也就是“跳一跳夠得著，不跳夠不著”?？傊?jī)效目標(biāo)要起到激發(fā)正向動(dòng)能的作用。

三、績(jī)效考核要有可控制性

在績(jī)效考核策劃時(shí)要考慮到績(jī)效考核指標(biāo)的可控制性。對(duì)被考核者來(lái)說(shuō)，對(duì)他的考核指標(biāo)應(yīng)是在他職責(zé)范圍內(nèi)的，與他的工作內(nèi)容有較大的關(guān)聯(lián)性，或者說(shuō)經(jīng)過(guò)他的努力能使業(yè)績(jī)有所改觀，這樣的指標(biāo)才有意義。比如說(shuō)，生產(chǎn)一線的成品管理可以考核成品制造周期，而不應(yīng)考核產(chǎn)品交付周期。因?yàn)榻桓吨芷诎I(yè)務(wù)下單周期、采購(gòu)周期、半成品制造周期、委工周期、成品制造周期等。在這么多分段周期中，生產(chǎn)一線的成品管理能控制的也只是從物料（包括尾數(shù)）上線到成品入庫(kù)這段時(shí)間的周期，至于其它的分段周期，即使生產(chǎn)一線的成品管理再怎么努力對(duì)結(jié)果的幫助也不大。對(duì)于同一指標(biāo)可能需要多個(gè)部門共同努力才能改變其結(jié)果的情形，我們應(yīng)按影響因素的大小來(lái)決定各部門的考核權(quán)重。比如說(shuō)，產(chǎn)量達(dá)成率主要由兩大因素來(lái)決定的：一個(gè)是物料的配套量，另一個(gè)就是生產(chǎn)部門每天是否按日清日畢要求100%完成任務(wù)。前幾年，產(chǎn)量達(dá)成率我們只考核生產(chǎn)經(jīng)理和車間管理，后來(lái)發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致產(chǎn)量達(dá)成率低的主要原因之一是物料配套量不足。這時(shí)候，我們應(yīng)該調(diào)整考核指標(biāo)，把產(chǎn)量達(dá)成率也納入物控員的考核項(xiàng)目，而且考核的權(quán)重要高，同時(shí)降低生產(chǎn)部門的考核權(quán)重?？傮w來(lái)說(shuō)，被考核者控制度高的指標(biāo)，考核權(quán)重要高。其它部門或人員影響因素較大的，考核權(quán)重要低。當(dāng)然，考核指標(biāo)和考核權(quán)重設(shè)計(jì)都應(yīng)基于工作分析，工作分析是設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)和權(quán)重的基礎(chǔ)依據(jù)。作為績(jī)效考核的策劃者來(lái)說(shuō)，應(yīng)根據(jù)考核目的，被考核對(duì)象的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行綜合分析，從而了解被考核者應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，最后才確定績(jī)效考核的各項(xiàng)要素和指標(biāo)。

四、績(jī)效考核要圍繞提高客戶滿意度來(lái)展開。

從戰(zhàn)略層面講，績(jī)效考核要有效支持公司戰(zhàn)略。從戰(zhàn)術(shù)層面講，績(jī)效考核要圍繞服務(wù)客戶展開?？?jī)效考核能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，實(shí)際上就是通過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。如果關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的，將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。對(duì)于服務(wù)客戶來(lái)說(shuō)，如果客戶不滿意，公司就不能取得好的業(yè)績(jī)。比如說(shuō)，客戶要求的產(chǎn)品交付周期是75天，那么我們考核的周期就應(yīng)小于75天。如果客戶品質(zhì)投訴次數(shù)較多，那么我們就應(yīng)把客戶投訴指標(biāo)納入品質(zhì)管理相關(guān)人員的考核項(xiàng)目之中。所以說(shuō)，績(jī)效考核指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)計(jì)一定要圍繞服務(wù)好客戶、提高客戶滿意度來(lái)展開。

績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)先進(jìn)的管理工具，它可以評(píng)估一個(gè)人或一個(gè)部門業(yè)績(jī)的好壞，也為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)起到支持作用。我們?cè)诳己酥笜?biāo)、考核目標(biāo)及考核權(quán)重設(shè)計(jì)時(shí)，既要符合歷史潮流，也要起到正向激勵(lì)作用和兼顧被考核者的可控性，同時(shí)還應(yīng)圍繞提高客戶滿意度來(lái)展開。