2020年8月20日，在總經(jīng)理辦公會(huì)上，總經(jīng)理王風(fēng)華先生闡述了物流工作應(yīng)有全局觀、前瞻性和抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)。

自公司提出“大物流”概念以來(lái)，物流部在全局觀、前期訂單預(yù)測(cè)以及瓶頸工序產(chǎn)能規(guī)劃等方面還存在不足。這就導(dǎo)致物流、信息流、數(shù)據(jù)流不夠通暢，也直接影響了公司的產(chǎn)品交付能力。 

一、物流工作應(yīng)具有全局思維。

物流部是生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的大腦和神經(jīng)中樞。它如同軍隊(duì)中的作戰(zhàn)部和參謀部，它既要搞好MPS排單、物料配套，也要協(xié)調(diào)人、機(jī)、料等資源，而且要控制生產(chǎn)進(jìn)度、報(bào)備和跟蹤異常等。也就是說(shuō)物流部的工作是在保證按客戶要求交付產(chǎn)品和產(chǎn)出最大化的前提下，要把管理觸角延伸到供應(yīng)商和工廠內(nèi)部的每一個(gè)環(huán)節(jié)，并把影響物料配套、生產(chǎn)進(jìn)度和交期服務(wù)的各種信息通過(guò)觸角和神經(jīng)系統(tǒng)反饋給大腦，通過(guò)大腦分析，進(jìn)行二次資源分配和調(diào)節(jié)。如果物流部不能發(fā)揮大腦或神經(jīng)中樞作用，那么生產(chǎn)和資源供應(yīng)部門就會(huì)打亂仗，如同早期的物流工作，生管員不管物料是否配套只管排單；生產(chǎn)部門不管出貨需求，有什么物料就做什么訂單，整個(gè)生產(chǎn)成無(wú)序狀態(tài)，達(dá)不到“所發(fā)即所排、所排即所做、所做即所需”的管理要求，更做不到一切均在掌控中。

二、物流工作應(yīng)具有前瞻性。

目前，MPS計(jì)劃的現(xiàn)狀是業(yè)務(wù)部下什么訂單，計(jì)劃部門就排什么訂單，沒(méi)有前瞻性，沒(méi)有預(yù)測(cè)能力。因?yàn)槲覀児臼且杂唵螢橹鞯闹圃煨推髽I(yè)，如果儲(chǔ)備太多庫(kù)存或采用備料模式就會(huì)造成資金壓力。由于物流工作沒(méi)有前瞻性和預(yù)測(cè)能力，也就導(dǎo)致在某一段時(shí)期內(nèi)客戶的新項(xiàng)目下單了，前期資源還配備不足、技術(shù)支持還不能滿足客戶新項(xiàng)目的需求。由于前期準(zhǔn)備工作不充分導(dǎo)致生產(chǎn)車間常常出現(xiàn)停工待料、生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常出現(xiàn)無(wú)序調(diào)整、物料庫(kù)存周期過(guò)長(zhǎng)等。這無(wú)形中拖長(zhǎng)了制造周期、影響了有效產(chǎn)出和產(chǎn)能的均衡性。其實(shí)，顧客下單是有一定的規(guī)律可尋的，我們可以從自主開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品款數(shù)、新產(chǎn)品命中率、客供新項(xiàng)目、客戶的返單率、返單周期等指標(biāo)找出相應(yīng)規(guī)律，并結(jié)合ERP系統(tǒng)的大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，基本可以預(yù)測(cè)到在哪段時(shí)期、哪些客戶會(huì)下多少訂單。再說(shuō)，我們的客戶是相對(duì)固定的，與公司合作的大多數(shù)是老客戶，新客戶開(kāi)發(fā)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略每年也就開(kāi)發(fā)一兩個(gè)客戶。在今后工作中，我們要在訂單預(yù)測(cè)上下功夫，只有做到“春江水暖鴨先知”， MPS計(jì)劃才具有科學(xué)性和可執(zhí)行性。

三、物流工作應(yīng)關(guān)注關(guān)鍵工序

很多時(shí)候，物流工作只抓主工序，對(duì)輔助工序和瓶頸工序的管控力度比較弱。隨著客戶需求的變化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也越來(lái)越復(fù)雜。比如早在十年前金屬架結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，基本上是連體腳絲再加上塑膠腳套，電鍍顏色也就是槍、銀、金、咖啡等幾種顏色，而且是單色。再看看現(xiàn)在的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，僅定型腿上的工藝就有很多種，如包花、貼背膠、鑲鉆、燙印等，而這些包花、貼背膠、鑲鉆、燙印的輔助工序如果沒(méi)有好好管控、沒(méi)有提前做好技術(shù)支持、沒(méi)有提前規(guī)劃產(chǎn)能就會(huì)影響整體生產(chǎn)進(jìn)度。從現(xiàn)階段的狀況來(lái)說(shuō)，其實(shí)ERP系統(tǒng)中每周板材裝配發(fā)生很多轉(zhuǎn)序不誠(chéng)信的預(yù)警就是因?yàn)槲覀冊(cè)谥贫ㄉa(chǎn)計(jì)劃時(shí)沒(méi)有考慮到輔助工序和瓶頸工序所導(dǎo)致的。這些輔助工序和瓶頸工序如果不能有效管控，它就是短板，如同木桶原理，輔助和瓶頸工序決定了木桶里能裝多少水。所以，物流工作一定要關(guān)注這些輔助工序，把所有制約生產(chǎn)進(jìn)度的輔助工序當(dāng)作瓶頸工序來(lái)抓，當(dāng)作重點(diǎn)工作來(lái)抓。而不是對(duì)電鍍、點(diǎn)推板、包花、貼背膠、鑲鉆、燙印等這些暫時(shí)委外的工序不聞不問(wèn)。從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度來(lái)講，無(wú)論是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，還是技術(shù)研發(fā)和系統(tǒng)支持，我們都要適當(dāng)?shù)陌奄Y源向這些瓶頸工序傾斜，工程、品質(zhì)和物流等職能部門要滲透進(jìn)去，深入進(jìn)去。

只有具備全局思維才能發(fā)揮物流部的神經(jīng)中樞作用，只有做好訂單的前期預(yù)測(cè)才能提高計(jì)劃的可執(zhí)行性，只有解決瓶頸問(wèn)題才能確保生產(chǎn)順暢。只要解決好這三個(gè)方面的問(wèn)題，我相信我們的物流、信息流和數(shù)據(jù)流會(huì)更加暢通，我們的產(chǎn)品交付能力會(huì)逐步滿足客戶的需求。