2020年8月2日，在經(jīng)理周例會(huì)上，總經(jīng)理王風(fēng)華先生以物流部和品管部的職能沒(méi)有充分發(fā)揮為引題，闡述了未來(lái)企業(yè)內(nèi)部改革的重點(diǎn)之一是讓職能部門(mén)的角色回歸。

過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)期，物流部和品管部的角色不明確，出現(xiàn)職能缺位。比如車(chē)間管理要幫物流部到倉(cāng)庫(kù)找物料、搞配套、維護(hù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)等；生產(chǎn)部門(mén)每天要報(bào)備異常、陪客戶驗(yàn)貨，跑上跑下送測(cè)試樣、來(lái)來(lái)回回走特采程序等。這些本應(yīng)由車(chē)間物流部和品管部負(fù)責(zé)的日常事務(wù)性工作全部壓在車(chē)間管理頭上，導(dǎo)致車(chē)間管理經(jīng)常脫離生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，也間接造成車(chē)間的6S現(xiàn)場(chǎng)管理混亂、員工紀(jì)律松散、異常處理拖拉和收尾進(jìn)度緩慢等，甚至影響生產(chǎn)班組日產(chǎn)量的達(dá)成，使工作做不到日清日畢。自8月15日起，物流部和品管部將根據(jù)以下要求有計(jì)劃地落實(shí)改革。

一、保證物流、信息流和數(shù)據(jù)流的合理流通是PMC的工作重點(diǎn)。

早在2006年公司就提出了“大物流”的概念，并于2017年底成立了專門(mén)負(fù)責(zé)物流、信息流和數(shù)據(jù)流的職能部門(mén)--中央物流部。我們公司提出的“大物流”包括供應(yīng)鏈管理，MPS排單，物料的采購(gòu)、運(yùn)輸、配套和儲(chǔ)存，開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施，開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)進(jìn)度的控制以及信息處理等，最終確保能夠滿足客戶的交期需求。從MPS排單到物料配套、到上線生產(chǎn)、再到成品包裝入庫(kù)等也是大物流系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)。PMC的主要職責(zé)是確保生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)開(kāi)工和準(zhǔn)時(shí)完工，主要包括：生產(chǎn)排單、生產(chǎn)進(jìn)度控制、產(chǎn)出報(bào)表輸入、生產(chǎn)異常報(bào)備、異常處理進(jìn)度管控、收尾清尾的管制及其它有關(guān)信息流的系統(tǒng)維護(hù)等。只有這些工作回歸PMC，才能為生產(chǎn)部門(mén)減負(fù)，才能讓生產(chǎn)部門(mén)集中力量抓產(chǎn)出，才能讓物流、信息流和數(shù)據(jù)流的準(zhǔn)確、及時(shí)和可控。

二、提高制程的產(chǎn)品保障能力是QA的工作重點(diǎn)。

品管部在過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)對(duì)制程產(chǎn)品保障能力還很弱，經(jīng)常等到CQE預(yù)驗(yàn)、OBA檢驗(yàn)或客戶驗(yàn)貨時(shí)才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。因?yàn)橹瞥唐焚|(zhì)管控能力不足，所以經(jīng)常收到客戶的投訴，公司的異常損失也居高不下。究其根源是我們的QA只具備一定程度的檢驗(yàn)?zāi)芰?，缺乏品質(zhì)預(yù)防、分析和改善的能力。比如QA本應(yīng)具備的技能和專業(yè)知識(shí)，如統(tǒng)計(jì)分析法、數(shù)據(jù)分層法、柏拉圖、因果分析圖、直方圖、散布圖、管制圖等這些以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行判斷和管理的品質(zhì)管理手法都沒(méi)有在生產(chǎn)過(guò)程中很好的應(yīng)用。打個(gè)比方說(shuō)， QC好像是喜歡美食的“吃貨”，只需要判定好吃與不好吃，合格與不合格。但是QA就不應(yīng)該只停留在 “吃貨”的水準(zhǔn)上，而是應(yīng)該分析為什么做得不好吃，并幫助“大廚”把不好吃的做得好吃，把好吃的做得更好吃。要達(dá)到這個(gè)層面的水平，就需要QA了解加工流程、熟悉制造工藝、懂得分析改善、學(xué)會(huì)策劃和預(yù)防。即通過(guò)品質(zhì)管理的各種手法去分析問(wèn)題，并給車(chē)間提出相應(yīng)的改善意見(jiàn)，同時(shí)幫助生產(chǎn)部門(mén)制定預(yù)防措施。如果品質(zhì)管理部門(mén)的質(zhì)量管控手段單一，僅依賴于檢驗(yàn)、封堵和事后諸葛，最終會(huì)形成堰塞湖。形成堰塞湖的后果是什么？要么是大家都疲于應(yīng)付異常、要么是影響車(chē)間物料的流通，要么是稍有不慎讓不良品流入客戶手中。

在今后的工作中，我們要提高物流部和品管部相關(guān)人員的專業(yè)化程度，要讓本應(yīng)屬于物流和品管部的工作回歸本源，讓生產(chǎn)車(chē)間以“提高有效產(chǎn)出”為核心，集中精力抓產(chǎn)量、抓人效、抓紀(jì)律，集中精力落實(shí)“三好”即生產(chǎn)好、修理好、尾數(shù)好。并要求各職能部門(mén)在聽(tīng)到、收到、看到哪個(gè)部門(mén)發(fā)生異常時(shí)，不能坐岸觀火，而應(yīng)躬身入局，充分發(fā)揮嵌入式管理模式的積極作用。