2020年5月7日在總經(jīng)理辦公會上，總經(jīng)理王風華先生闡述了中層干部要當好筑路人。

在工作中，常常收到我們中高層干部這樣的郵件回復：“我將親自盯緊這個項目，避免同樣的問題再次發(fā)生”，“我已對責任人進行了扣分和處罰，若再次發(fā)生此類問題，將對相關責任人實施連帶責任，我本人將接受某某處罰”等等。誠然，對犯錯的員工我們應追責、發(fā)生了問題中高層干部也應關注，畢竟我們要解決當下的問題。這類管理干部的回復看似決心很大、責任強、也敢擔當，實質上還是一種救火式的管理思維。工作上難免發(fā)生問題，但是出了問題我們除了處罰和盯緊之外，是不是應該去分析導致問題發(fā)生的真正原因？我覺得通過制定預防措施遠比“盯”和加大處罰力度更符合管理邏輯，也更能從源頭解決問題。從源頭去分析、策劃和預防，其本質上就是要從機制上去解決問題，畢竟我們不是千手觀音，也沒有千里眼和順風耳。那么誰來建立各部門的管理機制呢？公司對部門負責人的職能定位為搭班子、建體系、定計劃，從職能定位我們不難看出中層干部就是建體系當之無愧的筑路人。

一、做好路線策劃

高層干部是企業(yè)定戰(zhàn)略、做規(guī)劃，并帶領團隊朝著目標前行的指路人。具體到路該怎么修，比如哪些地方需要架橋，哪些地方需要挖遂道，哪些地方需要安裝紅綠燈，哪些地方需要設置道路標識等都是中層干部的工作。對于我們企業(yè)來說，做好路線策劃就是理好幾個方面的邏輯，即工程部的NPI、物流邏輯、業(yè)務邏輯、生產(chǎn)邏輯和人力資源管理邏輯等。很多企業(yè)在質量管理上都走過這樣的彎路，最開始認為質量是檢驗出來的，于是通過加大檢驗力度來防止不良品流入客戶手中，時間一長我們發(fā)現(xiàn)這種“堵”的方式和片面依賴于事后把關，依然解決不了問題。后來提出品質是制造出來的，可是在制造過程，我們發(fā)現(xiàn)很多異常是前期策劃不當和結構設計不合理所引起的。最后才意識到品質是策劃出來的。要想真正把品質問題從源頭解決，我們就應該在工程策劃階段把技術難題解決掉，把工藝流程規(guī)劃好，把品質關鍵控制點策劃好，把標準效率制定好等，我們不能把生產(chǎn)車間當作解決異常的主戰(zhàn)場。正如我常對大家說的“走出實驗室就沒有高科技，走出工程部就應能批量和快速生產(chǎn)”。搞好前期策劃、梳理運營邏輯、制定管理和產(chǎn)品標準等是我們中層干部和周邊部門存在的價值，也是“重周邊、強生產(chǎn)”戰(zhàn)略項目的真正落腳點。

二、夯實路基

流程理清了、標準制定了、管理機制也完善了，這只是完成了筑路工作的第一步。如果路基沒搞好汽車開上去就會顛簸、就會發(fā)生交通事故，甚至會塌方。中層干部作為筑路人的另一個任務就是夯實路基。在“人、機、料、法、環(huán)”五大要素中，人是最重要的因素，也是最不穩(wěn)定的要素。要想夯實路基，首先應從選人和培訓人著手。前幾年，人力資源部在夯實路基這方面的工作做得不扎實，在招人方面沒有要求或者說沒有對聘任的員工實行嚴格的崗位資質認證，人資部只管招人不注重招進來的員工用得怎么樣，不去研究招來的人是否發(fā)揮作用。比方說，我們的設計人員有10來個，但是每次參展總感覺推薦給客戶的新品還遠遠不夠，在所有新項目開發(fā)中我們自主設計的項目不多，甚至當前我們繪圖科的負荷還不足。如果招進來的人不能勝任工作就會造成人力資源浪費。我們招進來的員工應是合格品或者是潛力股，而不是不良資產(chǎn)。正如我經(jīng)常對團隊講的“培訓一方面是為了讓新員工熟悉企業(yè)的要求，如制度、文化和流程等，另一方面是讓員工變得更優(yōu)秀。培訓目的不是把一個不良品變成合格品或者說把一個半成品培養(yǎng)為成品”。如果招進來的人不能勝任工作就會導致異常頻發(fā)，就會導致一個人應做的事需兩個人來完成，就會形成“養(yǎng)不足而損有余”。什么是“養(yǎng)不足而損有余”？舉個例子說明一下：公司大多數(shù)車間推行的是流水線生產(chǎn)模式，如果某條流水線的搭架員工的效率低，考慮到均衡生產(chǎn)，其它如包腳、拋光等工序的人員就得等這名做得慢的搭架員工。或者說動作慢的員工效率就決定了整條生產(chǎn)線和整條生產(chǎn)線員工的效率。最終就會導致手腳快、效率高的員工得不到應有的薪資待遇。我一再強調：在情感上和生活上我們同情弱者，在工作上我們不能同情弱者，因為弱者會影響團隊的戰(zhàn)斗力。當然，對屬于潛力股的員工，我們還是要以長遠發(fā)展的思維去處理問題，即根據(jù)階梯目標對他們組織相應的知識和技能培訓。

三、設好路線標識

在城市道路上、高速公路上、國道、山路上等設置了很多道路標識，這些標識起到警告、禁止、限制、指示等作用。作為企業(yè)的中層管理在筑路時也應規(guī)劃好路線和警示標識，并在工作上應用好這些標識。公司建立各管理模塊的預防機制和五級預警機制，比如交期類預警、品質類預警、物料類預警、績效考評預警、綜合考核分預警等。當員工、班組或部門沒有按要求做事或達不到預期目標時，系統(tǒng)就會發(fā)出預警郵件、短信或電話。當我們管理干部收到這些預警時就應及時導入嵌入式管理模式，到現(xiàn)場去解決問題，并且根據(jù)公司“異常處理三不放過原則”去處理問題：即事故原因分析不清不放過，事故責任或團體沒有受到教育不放過，沒有采取切實可行的預防措施和處理結果未經(jīng)驗證不放過。

中層干部既是路線、標識的策劃者，也是路基的夯實者。只有流程清晰了，標準確定了，體系才能正常運行，企業(yè)運營也就會進入良性循環(huán)。所以，只有中層干部當好這個筑路人，我們的企業(yè)才能朝著品質更好、成本更省、速度更快、效率更高的目標前行。